周立:零售转型的关键,是观念与队伍

2018-04-16 15:38:04 来源:

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2016年8月,平安银行零售转型正式拉开帷幕,一系列大刀阔斧的转型措施,引发业内关注。尽管零售转型的道路上“百家”同行,对转型的追捧之声不绝于耳,但在周立看来,真正知行合一、坚定前行的,唯有平安银行。

(平安银行行长助理兼零售业务执行官 周立)

周立谈起零售转型的发展史,感悟颇深。新中国现代银行业三十年的发展史中,主要存在两大不平衡 :一是重“公”轻“零”,金融资源严重向对公倾斜 ;二是重“国”轻“民”,金融资源严重向国企倾斜。银行长期以来不重视零售业务,使得历史给零售留下了巨大的空白和市场潜力。

时至2011年,银行业所面临的外部环境转变加速了向零售转型的进程 :经济环境下行,银行利差收窄,不良资产居高不下,民营企业运转困难,传统对公业务潜力的局限性开始显现。零售转型战略成为了银行自身求生存、求发展的必然趋势和客观要求。

2016年起,中国商业银行相继提出要以零售银行战略转型为发展方向。周立坦言,考虑到零售作为长期战略,发力较慢,大部分商业银行决心不足,成效不彰。而平安银行依托大事业部制,将分行中属于零售的人、财、物完全切割出来,或放手支行做纯零售。“壮士断腕”式的决心与执行力,将平安银行推上转型征程。

对于统一观念而言,“老银行”们的思维定势也许是最大障碍,作为管理者,周立强调要自上而下地把员工的观念统一到零售转型战略下,形成战略共识与认知。这个过程不是几次宣导会、几张 PPT 就可以实现的,不可妄求一蹴而就,而是要求平安银行的所有成员不断理解、传授、矫正、规范、统一,是一个不断递进、需要层层渗透的过程。

当平安集团、总行为零售转型提供了丰富的路径和场景,无论智能化升级、综合金融还是新的获客模式、网金“黑科技”,都必须依靠队伍推动落地,生成价值。周立觉得,要打造一支可以成为战略转型载体的队伍,首先要以管理层的骨干人员作为支点,搭好体系架构,保证新指令、新理念的正确渗透,进而撬动整体的变化。

在此基础上,周立总结出一套与众不同的用人之道 :一方面,重视能岗匹配,即除了要懂得识人,还要充分理解岗位,要让正确的人在正确的岗位用正确的方式行正确之事,避免造成“小马拉大车”或“大马拉小车”的结局 ;另一方面,着力于人才的长远储备机制,以内部培养为主、外部引进为辅,并将校招生培养摆在特殊位置。所谓“用人”,并不单纯是为了实现培养、提升、考察、检验员工及干部综合素质的目的,或为了提升企业人才竞争力,更要实现“增值赋能”,让工作不只是工作,而成为可以提升个人价值、值得为之奋斗的事业。

在过去的一年时间里,平安银行让业界看到了转型的成绩。2017年零售业务净利占比跃升至68%,零售业绩呈现高速健康发展的态势,无论平台、基础、队伍、品牌还是口碑,都实现了质的飞跃。基于这种速度和力度,平安银行斩获《亚洲银行家》“亚太、中东、非洲最佳进步零售银行奖”“中国最佳进步零售银行奖”。

也正是在过去的一年时间里,因为在零售转型中分管17家分行,周立攒下了60多张高铁、飞机行程单,两鬓也白得格外快。对他来说,这份任务之所以艰难,是因为前所未有,当下自己的所思所行,就是可供后继者借鉴的经验,就是平安银行转型构想落地、前进的一步,就是靠近“国内卓越、世界一流的智能化零售银行”目标的一步。

来源:《新周刊》     文|卢楠

责任编辑:ERM523

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