君智战略咨询助中国企业实现从定位到百亿级的跃升

2019-11-05 10:25:58 来源:连州网

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九死一生的创业之路上,总有一些风景让人看到希望:

一家坚守高品质生产的中国婴幼儿奶粉企业,在经历了重大的奶粉事件带来的波澜后,逆势突围,在2018年11月,创下中国婴幼儿奶粉行业首个100亿营收,正引领中国乳企重新崛起。它就是“更适合中国宝宝体质”的飞鹤奶粉。

一家四十多年专做羽绒服的企业,因为品牌老化逐渐淡出年轻人视线。而在2018年9月,一场纽约时装周把它重新拉回了主流人群视野,限量款“一衣难求”的场面再度上演,而其2018/2019财年集团经营收入更是突破百亿。它就是“畅销全球72国”的波司登。

一家耐用品企业在竞争对手疯狂价格战的打压下,疲于应对,甚至动了卖掉企业另起炉灶的念头。而就在3年后的2018年,该企业销量超500万台,荣登百亿级企业的大舞台。它就是“更高端的电动车”雅迪。

这几家企业从低谷到再攀高峰取得阶段性成功的原因,除了一如既往坚持高品质生产外,其背后还有一个共同的“事业伙伴”——君智竞争战略咨询。除了上述3家企业,创立5年来的君智还分别助力分众传媒、口味王集团等成为百亿级企业。

创立仅5年的君智,凭什么助力这些中国企业实现百亿级跃升呢?

一、细分市场里的百亿机会

中国百亿级企业并不算多,但中国市场是一个孕育百亿级企业的摇篮。因为国内有14亿人口的内需,而国际市场也对中国产品有强劲的需求。可以说,各个细分领域都存在着“百亿机会”。

按照统计局发布的信息,2019年前三季度,全国社会消费品零售总额296674亿元,同比名义增长8.2%。消费领域专家、中国贸促会研究院国际贸易研究部主任赵萍说,中国的消费市场规模正在日益接近全球额度最高的美国,按当前中国消费市场的增速看,未来2-3年内就可以赶上美国。

这样的预测并非空穴来风。首先,中国是世界上人口最多的国家,不同区域发展的不平衡,让各梯级的市场都有很大一批需求亟待被满足。其次,中国经济结构发生转变,在拉动中国经济增长的三驾马车中,消费最受到各级政府的重视。此外,随着推动城镇化发展脚步的加快,中部经济圈、西南经济圈等也在不断崛起,其中隐含着亟待开发的消费需求。这对于中国企业而言,是千载难逢的良机,造就百亿级企业的梦想并非不可实现。

二、破局百亿的现实困境

为什么理想很丰满,而现实却很骨感呢?

因为时代发生了巨变,空前的竞争像空气般时刻围绕在企业周围。正如大润发创始人黄明端在被阿里收购后声泪俱下地表示:他战胜了所有对手,却输给了时代。

破局百亿的现实困境体现在两方面:一是触顶“增长的天花板”,二是深陷“管理的桎梏”。

首先来看一下“增长的天花板”:

1、新创立的企业不断涌入市场,老牌企业由于创新动力不足逐渐淡出了主流人群的视野。举个例子,有零食行业企业家认为,在千亿级市场中自己只要能拿下10%的市场份额,规模也就超过百亿级了。然而,超出他预期的是,拥有同样想法的竞争对手还有很多。在大竞争环境中,你自己认为自己非常重要,而在顾客眼中你和其他品牌并没有什么差别,当代替品层出不穷的时候,企业与消费者就会渐行渐远。

2、移动互联网时代让传统传播效力大打折扣。

移动互联网时代让人们接受信息的端口爆发性增长,以微信公众号为例,数量已超过2000万个,但我们平时每天打开的平均不超过7个。如此一来,移动互联网分化了信息传播的路口,曾经靠“明星代言+电视广告”的“一招鲜”方式效力大不如前。

3、方式方法老旧,推出新品无益。以前企业要增长,加大研发力度、新出顾客喜闻乐见的新品往往都能奏效。然而,在如今的物理层面的竞争壁垒已大大降低,推陈出新带动的大多是经销商的库存,“成品”变成了“成本”。对于那些已经是十亿级规模的企业来讲,扩大销售渠道、请流量明星代言、学习先进管理方法,继续发力电商渠道……除此之外,好像再也没有新的增长方法了。

如果说触顶“增长的天花板”是外患的话,那么,深陷“管理的桎梏”也是诸多企业的内忧——几百人、几千人的团队斩不断、连不通、合不拢。“斩不断”的是过往成功带来的固有经验,“合不拢”的是部门和部门之间内耗不断、难以协同,“连不通”的是部门之间、团队之间所做的贡献没有围绕着一个“枪口”创造成果。

外有“增长的天花板”,内有“管理的桎梏”,企业负重前行、举步维艰。这批勤奋的中国企业家犹如希腊神话中的西西弗斯,每天把一块巨石推上山顶,而又因为巨石过重而滚落山崖而前功尽弃,陷入每天“推上去,掉下来”的无奈困境。

三、最应“断舍离”的是过往的成功

在新环境下,老办法抵达不了新未来。

正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说,过去的成功和活动,往往演变成经营管理上的自我主义的资产,并且是神圣不可侵犯的。但是,这些过去的成功和活动最需要无情的检讨。

问题的关键早在20世纪80、90年代就被全球竞争战略之父迈克尔·波特点破——运营效益不能替代战略。

波特研究了当时闻名世界的日本企业后发现,其优势更多的是来源于运营效益的提升,但很少能制定出独特的战略,大多数都在相互模仿来提供近乎相同的产品和服务。他不无担忧地说:“相互模仿,战略趋同,导致众多企业在同一起跑线上赛跑。这很容易导致价格战这样的恶性竞争。”后来,日本企业集体黯然失色,验证了波特的担忧。

反观中国改革开放四十多年的发展,随着商学院的兴起,企业家们学习了各种西方管理思想、工具。并且,伴随跨国公司进入中国的还有管理咨询公司,他们提供了丰富的开发模型与工具。然而这一切也让中国企业陷入了同质化竞争。

既然运营效益不能替代战略,那战略又是什么呢?波特拨云见日,划了一条“战略”之线——战略就是形成一套独具特色的运营活动,去创建一个价值独特的定位;运营效益就是把同样的事情做得更好,战略则要求做与众不同之事。

那么,什么才是真正的与众不同?在1954年出版的《管理的实践》这一著作中,德鲁克就引导由外而内的外部思维,强调要从顾客和市场的角度来看企业的产品、服务和事业。1969年,里斯、特劳特强调要基于对手在潜在顾客心智层面找到你的独一无二位置。

企业往往学会了运营效益提升的各种“术”,却失去了真正为顾客创造出差异化价值的“道”,误入“用运营效益提升代替战略”的陷阱。

应该说,战略制定必须包含定位,没有定位是万万不能的,但也不是万能的,光靠单一“定位”思想,解决不了复杂的商业问题。无论是哪一层面的定位,最核心的是差异化,归根结底是企业为社会创造了何种独一无二的价值。只有差异化才能避免同质竞争,创造利润让企业可持续发展。

四、从定位到百亿的君智解法

2000年左右,倡导占领心智的“定位理论”被引入中国,为企业打开了实现差异化的“新世界”。

彼时,中国庞大市场上的产品尚且比较单一,亟待多元化、丰富化。定位理论适逢其时地出现,它所倡导的让品牌在顾客心智中的差异化理念引起了不小的轰动,也在中国企业的实践下开花结果。不过飞速变化的时代让所有人都措手不及,轰然而来的移动互联网时代再次让竞争加剧,消费者体验的纬度在不断增加,“品牌”也不再是顾客的决策依据,定位咨询作用于品牌的服务模式越发难以奏效。

谢伟山、徐廉政、姚荣君这三位长期深入一线的君智专家在市场发现了“意外的不应该”,他们开始重新理解定位理论是否过于局限?是否在某个“点”上用力过猛,从而忽略了企业的整体性?照搬照抄西方理论是否能帮助中国企业解决竞争问题?同时,他们也意识到,这对咨询公司提出了前所未有的挑战,企业要取得成功,咨询公司要比以往花费更多的时间、精力、知识成本。然而在创立君智咨询伊始,三位合伙人就决定通过“无边界”服务协助企业实现良性增长,5年内打造了5家百亿级企业案例。

(君智创始人:谢伟山(中)、徐廉政(左)、姚荣君(右))

管理是一种实践,其管理不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一权威就在于成就(德鲁克语)。

具体来说,君智咨询以成果为导向,整合、运用正确的理论、方法、工具,实现了三方面的创新:

首先,服务对象的升级——不止于“品牌”这一局部,君智服务的是“企业”这一整体

一方面,媒体环境进入粉尘化时代,顾客与品牌之间的距离在缩短、信息更加透明、体验更为多元,“品牌”不再是顾客接触和了解产品的唯一途径。另一方面,“品牌”不再是企业的品牌部靠“宣传”打出知名度的,而是外部认知和企业运营互相作用产生的结果,是企业研发、渠道、品牌传播等各个部门力出一孔的结果。

为了更好的服务“企业”,君智本身也在不断创新:

重新定义咨询公司的角色。

市面上大部分的咨询公司都是以乙方的身份提供咨询服务的,乙方向甲方提供某个专业领域的知识作用于客户的某个局部版块,如技术研发、流程优化、战略升级等等。君智则将自己定位为企业的“事业伙伴”,以创业伙伴的身份深入企业内部,将各个原本断裂的部门打通合拢,引领和整合运营的各个板块拿到企业的成果。

重新定义咨询公司的成果。

过去,咨询成果往往从递交咨询报告起就终止了,至于企业拿到咨询报告后,能否照此执行,执行过程中遇到困难如何解决,执行成果如何等等问题,就不再和咨询公司有任何关联。但君智深刻得意识到,交付报告只是开端,从方案开始直至取得成果有着漫长的路道要走。

君智认为,企业所要的“成果”包含战略类成(如市场地位、认知地位)、管理类成果(如团队生产力)、运营类成果(如营收)这3类,而一个咨询公司存在的终极目的是协助企业拿到这三大类成果。

君智提出“咨询公司成果三段论”,强调咨询公司的成果不是体现在培养了多少名专家顾问来输出知识(阶段1),也不是输出了多少客户满意的咨询报告(阶段2),而是真正为客户企业带来成果(阶段3)。

其次,服务模式的进化——5重角色,以整体服务企业整体

在君智看来,提供报告仅仅是咨询的开始,要实现从0到1的跃进需要“换脑、换手、换脚”。君智强调以整体服务整体的模式,企业与君智合作,购买的不是君智某一方面的服务,不是一个项目组也不是一个专家,而是君智整个企业的服务,多对多的服务模式是战略达成的保障基础。

这样的服务模式是如何做到的呢?君智将专业进行解构,以项目组为连接单位,设立了竞争战略专家委员会、项目管理中心等单元共同对该企业进行战略研究、决策会审等,协同确保战略精准性。不同于其他咨询公司的专断性,君智并不在意“谁是正确的”,而强调“什么才是正确的”。为此,在服务企业的过程中,君智一人分饰了五个角色:

1、专家。协助企业从顾客的潜意识中找到独一无二的差异化;

2、老师。协助打破传统思维惯性,跳出原有根深蒂固的认知缺陷,实现“观念——行为——成果”的转变;

3、顾问。协助针对即时市场问题动态给出解决方案;

4、教练。指导企业团队,在实践过程中不断调整路径、及时纠正偏差;

5、导师。企业家是战略定力的关键,君智与企业家“知无不言,言无不尽”,会不断激发企业家更大的事业理想。

再是,方法理念的融合——汲取中国兵法智慧及西方经管思想

任何理论都有其边界,商业的成功不是单一理论的成功,企业的成功不是运用单一知识的结果。

正因如此,君智咨询以东方文化中“兵学思想”和“儒家理论”作为底层逻辑,融会贯通波特竞争战略理论、里斯和特劳特的心智定位观念,以及德鲁克关于企业实践的管理思想,并结合多年一线实战的经验,开创了帮助企业解决竞争问题的新一代竞争战略咨询,只为了更好地服务中国企业。

君智在落地战略过程中除了协助解决企业与顾客的关系外,还协助解决企业内部四大关系:

人如何在工作中有效地做出成果的关系;

人与他人之间的贡献联动关系;

人突破自己认知边界接受新知的关系;

以及解决人如何动态创新出成果的关系,最终从让企业战略附着、体现在企业运营的方方面面。

如何成为百亿级企业是中国企业要研究的一个重要课题,也是亟待破解的难题。百亿,是企业成为行业龙头的门槛,也将成为企业构建护城河的一个关键。成为百亿级企业后会自带吸附力,吸引各种优质资源。从而让中国企业在世界舞台上更具有主动权、话语权、溢价权。

由于中西方文化差异,西方运用成熟的商业管理理论并不能完全适用于中国市场,解决中国企业竞争问题应当以中国传统文化作为底层逻辑。当下,中国需要更多不拘于旧有形式、敢于自我颠覆、敢于因时而变,以成果为唯一目标的实干者、整合者。如此这般,中国在巨大的市场催化下,将会涌现出更多的百亿级企业,共同提升中国企业在全球的竞争力。

责任编辑:ERM523

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